• Главная
  • Карта сайта
  • Написать письмо

Будьте всегда первыми

(29) 341 36 46
280 04 00

Интервью с Лолой Трапш, директором компании «Первая Консалтинговая».

12 февраля 2008
Автор:

— Согласно обзорам заработных плат, январь является месяцем, когда большинство компаний проводит пересмотр зарплат и компенсаций. Как вы думаете, с чем это связано?

— Чаще всего это привязано к результатам года, подведению итогов и формированию планов на следующий год. Говорить об обязательном пересмотре зарплат всем сотрудникам, неправильно: ни одна компания не переживет в наше время таких глобальных пересмотров. Пересмотр заработной платы необходим для постановки новых целей на год, определения, что важно для этого сотрудника в профессиональном и личностном развитии, и насколько это важно для компании. Затем компания оценивает, будет ли она готова по достижению результатов продолжать увеличивать зарплату. Если за прошедший год функции сотрудника не изменились, на мой взгляд, это плохо. За год ваш навык должен становится выше, соответственно, эффективность выполнения какого-то процесса тоже будет выше. Если в начале года на какую-то функцию использовалось 100% рабочего времени, то стоящий сотрудник должен набить руку так, чтобы на эту функцию уходило, допустим, 90% времени. Раз вы добились результата, стали делать быстрее и лучше, есть качественный и количественный результаты, то добавление новой функции в эти 10% времени дает вам возможность рассчитывать на то, что оценили предыдущую работу, и за новую функцию будут дополнительные деньги. Если из года в год выполняются одни и те же функции с одним и тем же результатом, это потери для компании.

— За критерий оценки чаще берут количественные показатели. Этого достаточно для пересмотра заработной платы?

— Количественный результат, на мой взгляд, вообще ни о чем не говорит. Хороший количественный показатель может быть связан с активной маркетинговой, рекламной стратегией, которую проводила компания, или вырасти за счет качества продукта, эффективного ценообразования. Для каждой компании, для каждой должностной позиции есть свои критерии качества. Для кого-то это хорошие отзывы, кому-то — цепочка, по которой к вам пришел клиент, или кандидаты, приходящие к вам с хорошими рекомендациями, или новый проект, инициированный сотрудником. Поэтому нужна комплексная оценка. Если мы разрабатываем инструмент оценки, по которому в конце года собираемся оценивать персонал, то об этом инструменте и мы, и сотрудники должны знать в начале года. Сначала выверяем критерии, ставим в известность свой персонал, и только потом делаем первый шаг, обозначаем нулевую отметку, фиксируем текущие результаты и говорим о планируемых.

— Диагностика персонала может помочь при пересмотре зарплат?

— На самом деле я не считаю диагностику поводом для пересмотра зарплат по результатам года. Особенно если диагностику проводила сторонняя организация. С точки зрения заработных плат диагностику можно делать относительно среднерыночных зарплат, а не того, что было у сотрудника в прошлом году в этой компании, чего он добился и каким образом. Когда вы постоянно работаете с компанией, начинаете с ней этот процесс, через год к нему возвращаетесь, тогда это инструмент. Комплексный подход возможен, когда диагностика призвана пересмотреть систему мотивации, наполняемость должности функциями, соответствующую компетентность специалиста, и сравнение идет с эталоном, который есть в компании, или со схожим на рынке. Но с точки зрения сравнения с предыдущего периода — нет, ведь мы его не знаем.

Как реагируют на слово диагностика ваши клиенты?

— Я предлагаю такой вариант — аудит персонала, аудит системы управления человеческими ресурсами. Персонал в таком случае не выступает как предмет воздействия. Это звучит приятнее. Вы совершенно правильно заметили, диагностика пугает и персонал, и заказчика. Диагностика — это диагноз, клиника, это однозначно проблемы. Никто не хочет соглашаться с тем, что существует проблема. Мы стараемся не использовать слово «проблема». Есть задачи, которые нужно решать.

— Какие задачи актуальны для белорусских компаний?

— Все, что касается мотивации, уровня удовлетворенности персонала. При сегодняшнем дефиците кадров руководители стремятся выявить соответствие их системы мотивации среднерыночной, соответствие структуры мотивации, найти способы расширить ее возможности, включая индивидуально значимые компоненты. Пробуют диагностику уровня текучести, популярен метод «таинственный покупатель».

Какие виды диагностики возможны? Насколько это универсальный инструмент?

— Диагностика профессиональных, личностных качеств, корпоративной культуры, микроклимата, мотивационной среды, уровня мотивации сотрудников компании. Вид диагностики мы выбираем в зависимости от целей, которые стоят, или проблем, которые нужно решить. Например, стоит цель сравнить уровень зарплат, соответствия функций, квалификаций тому, что есть на рынке, либо есть текучесть персонала, нездоровая обстановка в компании. Диагностика может проходить для того, чтобы прописать бизнес-процессы, существующую бизнес-структуру. Базовые системы оценки — аттестация, «360 градусов», система сбалансированных показателей, ключевых показателей деятельности. Каждая компания должна проводить диагностику в зависимости от своей структуры, согласитесь, смешно ставить систему KPI на структуру из 20-25 человек. То есть компании должно быть помимо всего прочего комфортно находиться в рамках аттестационной процедуры. Небольшой или средней компании помогут оптимизировать диагностику выстроенные организационные процессы. Например, совещательными голосами руководители подразделений по определенной схеме высказываются о каждом своем сотруднике и сами апеллируют к руководству, просят оценить результаты и принять решение. Чем это хорошо для компании? При аттестации мы должны оценить всех, что означает огромные средства с точки зрения затрат рабочего времени. Но когда у нас руководители к концу года инициируют аттестацию с целью изменения системы мотивации, мы действуем целенаправленно, тратим свое время на тех, кого руководители рекомендовали. Здесь тоже есть интересный момент – либо мы ставим перед руководителями критерии по которым они могут выдвигать сотрудников или не ставим. Таким образом мы еще косвенно оценим руководителя, его руководящее мастерство, насколько он в состоянии понять, кто из сотрудников заслуживает поощрения.

— Как часто можно подвергать персонал диагностике?

— Нечасто. Нужно быть очень избирательным в задачах. И стараться ставить их побольше. Потому что когда процесс диагностики запускается, мы многие задачи можем решить и напрямую, и косвенно. Но мы не будем поднимать волну и привлекать весь персонал. Я часто говорю своим клиентам и слушателям на обучении: вот скажете вы персоналу — сегодня будет диагностика. А что это такое? Не знаем, но на всякий случай вымойте шеи. Непонимание нервирует. Для людей это изменения, неважно какие. Не все люди чувствуют себя уверенно. К тому же сотрудники будут использовать это по-своему, кто-то продемонстрировав, что ему наплевать на вашу диагностику, или что всем вам сейчас покажет и расскажет… Если вы на ровном месте объявите об увеличении зарплаты, первая реакция будет негативной. За каждый потраченный на вас рубль я потребую от вас множество мелких услуг, говорил Остап Бендер. Хорошие новости сообщают первыми… Вы не знаете, что это повлечет за собой, и на всякий случай вам этого не надо. Через две недели могут и план увеличить, или ввести работу только по предоплате. Так что раз в год — это уже стресс.

— Что сделать, чтобы стресс нивелировать?

— Самое важное в работе с персоналом — провести мероприятие, результаты которого не канут в Лету. Один из основных методов диагностики интервью, собеседование, плюс поддержка результатов, наблюдение, собеседование с остальными участниками процесса. Если человеку непонятно, куда ушла эта информация, зачем он отвечал на эти вопросы, то уже во второй раз вы не получите полных и четких ответов. Поэтому доводите до конца! У процесса должно быть логическое завершение. Как минимум вы должны сказать — годен служить или не годен. Второе — максимальная объективность, то есть критерии, которые можно свести до количественных показателей, например количество ошибок, рекламаций и так далее. По большому счету все можно свести к одной цифре. И она должна быть объективной. Если мы делаем оценку по методу «360 градусов», включите вопросы с однозначным ответом да/нет. Вы сможете сказать, что столько-то людей ответили  «да, этот человек заслуживает повышение». И это не вы так решили. Наконец, процесс должен быть не громоздким, а методики — эффективными. Диагностика должна занимать не больше шести недель, включая обработку информации.

— Какие результаты дает диагностика?

— Повышение уровня, понижение уровня, планирование развития. Здесь есть ловушка: раз мы развиваем сотрудника, мы должны дать ему поле для деятельности. Это большая ответственность, иначе может получиться — напичкали навыками, научили общаться с клиентами и посадили в приемной. Если мы хотим сотрудника удерживать, то говорим о том, что при получении определенных навыков мы ставим его в кадровый резерв. Что означает — у вас есть год, чтобы наработать лидерские качества, проявить себя в отсутствие руководителя и так далее. И здесь очень важно понимать: помимо того, что мы оценим уровень навыков в настоящий момент, поставим сотрудникам планы развития на год, мы по логике должны предложить и пути достижения, и организационные условия, чтобы способствовать развитию и стимулировать сотрудника к использованию новых навыков.

— Справится ли с проведением диагностики менеджер по персоналу или необходимо привлекать консультантов?

— Я считаю, что все такие мероприятия должны проводить сторонние организации. Во-первых, отсутствие различных предубеждений, субъективного отношения. Во-вторых, внутреннему сотруднику придется слушать ответы в стиле «Ну ты в курсе». Когда вы знаете друг друга, ваши коммуникации минимизируются, достаточно важные и серьезные вещи не проговариваются. А консультант дотошен, ведь ему нужно правильно понимать информацию. Услышав фразу «А потом Володя сказал Семену…», поинтересуется, кто эти люди, и тут выяснит, что сотрудники не всегда понимают, какие должности у их коллег, в какой структуре они находятся. Мне, например, удавалось довести менеджеров до такой откровенности — а что мне, я два часа работаю, а в остальное время пиво пью с друзьями. Когда расскажут о рабочем дне, количестве клиентов и результате деятельности, консультант посчитает два плюс два и спросит, а что вы делаете остальное рабочее время? Внутреннему сотруднику расскажут, как тяжело у этого получить подпись, а к этому дозвониться. А консультанту это неизвестно, ему нужны обоснования. И тут начинается самое интересное. Поэтому такие вещи однозначно должны проводить внешние консультанты.

 

Врезка

Был недавно пример: сотрудница одного из клиентов пришла просить прибавку к зарплате в связи с тем, что дочь замуж выходит. Это болезнь нашего рынка труда, когда люди просят увеличения зарплаты в связи с изменением жизненных обстоятельств. Но фактически им платят за те навыки, которыми они владеют и пользуются. Например, если я знаю иностранный язык, но не пользуюсь им, придется договариваться с работодателем, будет ли он оплачивать мои дополнительные знания или нет.

 

Поиск работы

Заполнить анкету

Поиск тренинга

© 2006-2017, ООО "Первая Консалтинговая",
г. Минск, ул. Киселева, 55, офис 5.
Дополнительная контактная информация